سه نوع رهبر در کسب وکارهای نوآور
کنترل و رهبری به روش سنتی در کسبوکارها دیگر کارایی لازم را ندارد. منبع حیاتی و البته کمیاب برای تداوم بقا سازمان‌ها "خلاقیت و نوآوری" است. در چنین شرایطی دیگر ساختارهای سلسله مراتبی مبتنی بر بوروکراسی‌های پیچیده و دست‌وپاگیر، پاسخ‌گوی نیازها و خواسته‌های جدید بازار نیست.
اما پاسخ به این پرسش راهگشاست که در این شرایط جدید، چه ساختاری باید ساخته و چه چارچوبی باید اتخاذ شود؟ چطور می‌توان بی آنکه سازمان دچار آشفتگی و هرج و مرج شود از خلاقیت و نوآوری بهره‌گرفت؟
در پاسخ به این پرسش‌ها به ۳ نوع مدل رهبری در کسبوکارها می‌رسیم. ۳ نوع از رهبرانی که به علاوه بر انعطاف در محدوده قوانین، نقشی بی‌بدیل در پیشبرد و موفقیت کسب‌وکار توام با نوآوری دارند.
فرماندهی و کنترل دیگر جذابیت و کارایی خود را از دست داده است. امروزه، اگر بخواهید یک سازمان نوآور ایجاد کنید، هیچ‌کس به شما نمی‌گوید که یک بوروکراسی سخت‌گیرانه بسازید! چگونه می‌توانیم خلاقیت را بدون هرج و مرج داشته باشید؟ چگونه سه نوع مختلف از رهبران در سازمان‌ها در چارچوب مجموعه‌ای از قوانین از قبل تعیین‌شده به صورت منعطف با هم کار می‌کنند، چیزی که آنها به آن رهبری چابک می‌گویند؟
این سؤالی بود ذهن متخصصان رهبری سازمانی را به خود مشغول کرد. آنها به دنبال تصویر واضح‌تری از یک شرکت ایده‌آل بودند، بنابراین سازمان‌هایی را مد نظر قرار دادند که در خط مقدم رهبری نوآوری بودند و رفتار کارآفرینانه‌ای درون خود داشتند، اما این کار را با بوروکراسی و قوانین زیاد انجام نمی‌دادند. شما وقتی به این سازمان‌ها می‌روید، بلافاصله احساس می‌کنید که در یک فضای متفاوت قرار دارید. کارکنان بسیار هیجان‌زده هستند. "ما همین الان این را اختراع کردیم." "این یک چیز جدید است که روی آن کار می‌کنیم." "ما همین الان یک ایده جدید از مدل کسب‌وکار ایجاد کردیم که نحوه کار سازمان را تغییر خواهد داد." همیشه انرژی، هیجان و حرکت زیادی وجود دارد بدون اینکه عجله و شتابی باشد. کارکنان کارهای زیادی انجام می‌دادند و از آنچه انجام می‌دادند رضایت دارند. به نظر شما راز موفقیت این نوع شرکت‌ها چیست؟
در این شرکت‌ها، فرهنگ چیزی است که باعث می‌شود شرکت به این شکل کار کند. رهبری فردی، فرهنگ و ساختارهایی که دارند باعث می‌شوند کل سیستم کار کند. اصولی که با گذشت زمان بهبود یافته‌اند.
در این نوع سازمان‌ها، همه احساس می‌کنند توانمند شده‌اند. آنها در حوزه تخصصی خود پیشگام می‌شوند و رهبری می‌کنند، و حتی از حوزه تخصصی خود فراتر می‌روند و در زمینه‌های جدیدی تجربه کسب می‌کنند و البته در این کارها حمایت می‌شوند. در این سازمان‌ها یک فرآیند توسعه مداوم در جریان است که توسط فرهنگ، همکاران و دیگر حامیان توسعه، حمایت می‌شود.
بنابراین، وقتی از اصطلاح "چابک" استفاده می‌کنیم، منظورمان این است که رهبری به خودی خود برای هر چیزی که در لحظه در سازمان نیاز است، مناسب است و سازمان به عنوان یک کل می‌تواند به سرعت با شرایط متغیر بازار و آنچه از مشتریان خود نیاز دارد، سازگار شود. اگر مشتری ناراضی باشد، آنها قادرند به سرعت واکنش نشان دهند، زیرا همه توانمند شده‌اند تا کاری که برای اجرای استراتژی و نیازها و خواسته‌های مشتریان لازم است، انجام دهند.
در این سازمان‌ها، استراتژی فقط مجموعه‌ای از اصطلاحات پیچیده نیست بلکه موضوعی واقعاً عمیق است: این‌ها انواع محصولاتی هستند که ما تولید می‌کنیم. اینگونه پول در می‌آوریم و ... واقعا تاسف برانگیز است در برخی سازمان‌ها ، کارکنانی که روی پروژه‌ها کار می‌کنند حتی به این فکر نمی‌کنند که آیا این پروژه در بازار موفق خواهد شد یا نه؟ در حالی که در این سازمان‌ها، شما کارکنانی دارید که واقعاً می‌فهمند مدل کسب‌وکار چیست و چگونه سازمان می‌تواند با جریان‌های درآمدی ورودی که ایجاد می‌کنند موفق باشد. و این قوانین به بخش‌هایی تقسیم می‌شوند که کارکنان در حوزه کاری خود، هر جایی که در سازمان هستند، می‌توانند آن را درک کنند. این قوانین ساده، استراتژی سطح بالا را با کاری که کارکنان در سراسر سازمان انجام می‌دهند، پیوند می‌دهد.
در این سازمان‌ها سه نوع رهبر حضور دارند. رهبران کارآفرین در سطوح پایین‌تر، در سطح پروژه‌ها؛ رهبران توانمندساز کمی بالاتر؛ و سپس رهبران معمار در بالاترین سطح رهبران کارآفرین افرادی هستند که نوآوری را در سازمان ایجاد می‌کنند. آنها دائماً ایده‌های جدید برای محصولات، مدل‌های کسب وکار جدید و روش‌های جدید سازماندهی در شرکت مطرح می‌کنند. این رهبران می‌توانند دیگران را ترغیب کنند تا از آنها پیروی کنند و روی یک ایده خاص با آنها کار کنند. آنها کسانی هستند که تیم‌ها را ایجاد می‌کنند و آن تیم‌ها ایده‌های جدید را پیش می‌برند و این فقط ایجاد یک ایده نیست؛ بلکه گرفتن فرصت پیشبرد آن از طریق سازمان نیز هست. همچنین آزادی زیادی برای افراد وجود دارد تا پروژه‌ها را ترک کنند و به پروژه‌های دیگر بپیوندند.
این کار باعث ایجاد نوعی "بازار پیش‌بینی" در سازمان می‌شود، زیرا افراد آزادند تا به پروژه‌ای بپیوندند که فکر می‌کنند در محیط موفقیت بیشتری خواهد داشت. کارکنان با انتخاب خود نشان می‌دهند که پروژه‌های بعدی چه خواهند بود نه این که مدیران در اتاقی نشسته و این تصمیمات را بگیرند! کارکنان به طور فعال انتخاب می‌کنند که کدام پروژه‌ها بهترین خواهند بود.
در این روش از رهبران تیم‌های پروژه خواسته می‌شود که اجازه دهند تا کارکنان با استعداد به تیم‌های دیگر جابجا شوند، به جای اینکه سعی کنند استعدادها را برای خود نگه دارند. به طور مثال مدیران متوجه می‌شوند که آنجا یک پروژه جذاب است که پتانسیل زیادی برای سازمان دارد و با خود می‌گویند "دوست دارم این فرد را در تیم خود نگه دارم زیرا بسیار با استعداد است، اما می‌دانم که در حالی که آنها می‌توانند اینجا کمک زیادی کنند، می‌خواهند در آنجا کمک کنند. برای من دشوار است که آنها را برخلاف خواسته‌شان و بر خلاف منافع بزرگ‌تر سازمان اینجا نگه دارم." آنها دائماً به این توجه می‌کنند که چه چیزی برای کل سازمان و چه چیزی برای خود فرد بهتر است.
طی برگزاری دوره‌های آموزشی متعدد، مشاهده شده‌است که تقریباً تمامی شرکت‌ها می‌خواهند از فرماندهی، کنترل و بوروکراسی به یک شبکه یادگیری غیر متمرکز و چابک‌تر حرکت کنند. این تجربه با بسیاری از تحقیقات فعلی همخوانی دارد که مدیران اجرایی احساس می‌کنند در سه سال آینده تغییرات عمده‌ای در صنایع و محیط آنها رخ خواهد داد. این نگرش که تغییرات در حال افزایش است، نیاز به یک نوع سازماندهی متفاوت را تقویت می‌کند. اما به دلیل ترس از ابهام، اینرسی زیادی در ایجاد این تغییر وجود دارد. مدیران نمی‌دانند چگونه این سیستم را ایجاد کنند. این به معنای از دست دادن قدرت فرد به عنوان یک مدیر اجرایی است. این یک ترس بزرگ است که در این رهبران دیده می‌شود.
رهبر توانمند ساز به رهبران کارآفرین کمک می‌کند. اغلب رهبران کارآفرین تجربه کمتری دارند. آنها همیشه قادر به انجام همه کارهایی که باید انجام داده شود نیستند، بنابراین رهبران توانمندساز برای کمک به آنها وارد می‌شوند، نه با دستور دادن به آنها بلکه با راهنمایی و پرسش کردن. این یک رویکرد بسیار متفاوت به رهبری است. آیا این پرسش‌ها مثل "فکر می‌کنید باید به کدام سمت بروید؟"، "فکر می‌کنید فرصت کجاست؟" یا "آیا به فکر این بوده‌اید که با فلان شخص در بخش دیگر مشورت کنید؟" و امثال این ها. "این کار را بکن،آن کار را نکن" نیست! .بلکه می‌پرسند "آیا به این فکر کرده‌اید؟" یا "آیا به آن فکر کرده‌اید؟" این یک رویکرد بسیار تعاملی و بازتر است که به افراد کمک می‌کند به طریق مستقل خودشان به حل مسئله فکر کنند. وظایف شغلی آنها به طور صلب و غیر منعطف تعیین نشده است. رهبران توانمندساز بیشتر شفاف هستند. آنها به هر نحوی که لازم است کمک می‌کنند. اگر نیاز به تقویت چیزی در مورد فرهنگ وجود داشته باشد، می‌توانند آن را تقویت کنند. اگر باید بیشتر توضیح دهنده استراتژی سازمان باشند، می‌توانند این کار را انجام دهند. اگر باید آستین خود را بالا بزنند و به آنچه که تیم انجام می‌دهد کمک کنند، می‌توانند این کار را انجام دهند. این یک رابطه انعطاف‌پذیر، پویا و مولد است.
آنها همچنین در نقش هاب و اتصال‌دهنده هستند. اغلب رهبران توانمندساز شبکه‌های گسترده‌ای دارند و سفر می‌کنند. آنها تعداد زیادی از افراد مختلف را می‌شناسند و می‌توانند رهبران کارآفرین تیم‌شان را با دیگران در سازمان متصل و مرتبط می‌کنند تا تصادف‌های خلاق ایجاد شود، تصادف‌هایی با سایر متخصصان به شکلی که به رشد نوآوری کمک کند.
تصور کنید یک سازمان سلسله مراتبی سنتی دارید که رهبری ارشد در بالای آن قرار دارد. سپس مدیریت میانی دارید که مانند لایه‌ای از خاک است که که تمام منابع، تأییدیه‌ها و همه چیز باید از طریق آن لایه بالا بیاید و پایین برود تا به افرادی که واقعاً کار را در سطح عملی انجام می‌دهند، برسد. این لایه را به عنوان یخبندان دائمی توصیف می‌کنند. شما در آن لایه از یخبندان دائمی گیر می‌کنید، و اگر در نهایت از آن لایه یخبندان دائمی عبور کرده و پیام خود را به مدیریت ارشد برسانید، شاید ابتکار و ایده درخشان شما در مقطعی مورد توجه قرار گیرد. اما زمانی که شما بودجه‌ای یا توجهی دریافت کنید، ممکن است وقت گذشته باشد و رقیب شما قبلاً حرکت زده باشد!
وظیفه "رهبران توانمندساز" اطمینان پیدا کردن از این است که افرادی که در خط مقدم هستند، آنچه که برای پیشبرد ایده‌هایشان نیاز دارند، به منظور پاسخ به نگرانی‌ها و مشکلات مشتریان و مسائل تولید، برایشان فراهم شود. آنها کار در خط مقدم را امکان پذیر می‌کنند. وظیفه آنها این نیست که هیچ چیز را محدود کنند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که جریان منابع، توجه، مربی‌گری، شبکه‌سازی و اتصالات و ارتباطاتی که رهبران خط مقدم نیاز دارند، محقق می شود.
اما رهبران معمار آنهایی هستند که اصل داستان را ایجاد می‌کنند، ساختارها و فرهنگی که در آن بستر رهبران کارآفرین بتوانند ایده‌های خود را ایجاد و آنها را پیگیری کنند، همچنین رهبران توانمندساز بتوانند وظایف خود را انجام دهند. آنها نگهدارندگان فرهنگ هستند. آنها بسیار مراقب ارزش‌های سازمان و قوانین مشارکتی آن هستند.
باید توجه داشت رهبرانی که طراحی تغییر را بر عهده دارند، در سازمانی هستند که دستور نمی‌دهند، زیرا این سازمان‌ها به این شکل اداره نمی‌شوند. بنابراین، ابتدا قبل از اینکه قادر به ایجاد تغییر شوند، باید شهرتی به عنوان یک رهبر عالی و یک فرشته مراقب از شرکت داشته باشند.
در دومین مرحله، آنها مشاوره‌های فراوانی با اعضای گروه انجام می‌دهند تا مطمئن شوند که همه درک می‌کنند که چرا این تغییر لازم است و چرا ایده خوبی است. آنها باید به افرادی که به تغییر موافق نیستند گوش داده و پاسخ قانع کننده دهند.
یکی از وظایف آنها سازگاری ایده‌های محصول و ایده‌های نوآورانه جدید با یک استراتژی سازمانی مناسب است. رهبران معمار باید "مفهوم سازان و متقاعد کنندگان" خوبی باشند، چرا که افرادی که در سطح مدیریتی بالاتر هستند، روند‌های جهانی، بازار، فناوری و اقتصادی را رصد می کنند. در واقع اطلاعات در مغز آنها قرار دارد و هم‌زمان تمام ایده‌های نوآورانه در سراسر سازمان را دنبال می‌کنند، و تک تک آنها را با هم در یک فرآیند استراتژیک جدید ترکیب می‌کنند.
ممکن است در برخی مواقع این افراد مشوش و پریشان به نظر برسند، اما در واقع روش ساختارمند و منظمی دارند. اما این مدلی متفاوت از دیسیپلین در تصمیم‌گیری رده های بالای سازمان است. مدلی بسیار مشارکتی‌تر.
قبلا بیان شده بود که به دلیل اینکه کارکنان درجه بالایی از استقلال دارند، استعدادهای خوب به ایده‌های خوب می چسبند. اگر یک ایده خوب داشته باشید، افراد با استعداد را جلب خواهد کرد. آن ایده در سازمان پیش می‌رود، و اگر ایده خوب باشد، کارکنان به آن می‌پیوندند. اگر ایده بد باشد، نمی‌توانید استعدادهایی که برای پیشرفت آن نیاز دارید را جذب کنید، زیرا در نهایت کارکنان خواهند دید که به دلایلی، این محصول، کار نخواهد کرد. این یکی دیگر از راه‌هایی است که این کنترل از طریق فرآیند اتفاق می‌افتد. آیا افراد مستعد به آن چسبیده‌اند یا خیر؟ آیا کارکنان تصمیم‌های مستقلی برای پیوستن به آنچه شما می‌فروشید می‌گیرند یا خیر؟ پس به جای تصمیم‌گیری در مورد نیروهای رقابتی بازار و سپس ارائه پاسخ مناسب به آنها، رهبران معمار اساساً به نیروهای رقابتی بازار اجازه می‌دهند در سراسر سازمان فعالیت کنند. این نوع سازمان‌ها برای افراد ضعیف النفس مناسب نیست. این یک ساختار ترکیبی پیچیده است.
اما آیا سبک رهبری چابک در هر مکانی امکان‌پذیر است؟ برخی از سازمان‌ها با این روش کار می‌کنند. یک بانک موفق هلندی به"روش کار چابک" عمل می کند. آنها خود را در 350 تیم ترکیبی 9 نفره متخصص در زمینه‌های مختلف سازماندهی کرده‌اند و مکانیسم‌هایی برای برقراری ارتباط بین این تیم‌ها دارند. گزارش‌ها از این بانک نشان می‌دهد که کار کردن در آن خیلی خیلی جذاب است. آنها سریعتر مشکلات مشتری را حل می‌کنند. این یک بانک است و آنها با اوراق بهادار، اسناد مالی و موارد مشابه سروکار دارند. بنابراین، اگر یک بانک بتواند این کار را انجام دهد، احتمالاً این روش به بسیاری از صنایع دیگر خارج از فضای نوآوری محصول نیز قابل تعمیم است.
نادلا(Nadella) در سال 2014 وارد مایکروسافت شد. مایکروسافت دارای ساختار سازمان سلسله مراتبی بود و رقابت شدیدی بین گروه‌های مختلف وجود داشت. این وضعیت همکاری، خلاقیت و نوآوری را خفه می‌کرد. به نظر او، این روش نمی‌توانست سازمان را رشد و توسعه دهد بنابراین، او یک تیم جدید رهبری ارشد آورد. سیستم مدیریت عملکرد رتبه‌بندی را حذف کردند و به جای آن به سمت رویکردی بیشتر بر مبنای مربی‌گری و توسعه حرکت کردند. همچنین اختیار بیشتری را به مدیران رده های پایینی داد تا در تغییر پاداش و بسیاری از آنچه که قبلاً متمرکز بود، دخالت کنند. و آن مدیران به کارکنان بیشترین آزادی را دادند تا کارهایی که نیاز داشتند برای حفظ جریان نوآوری انجام دهند. آنها همچنین فرهنگ را بر چیزی به نام «ذهنیت رشد» مجدداً متمرکز کردند. ذهنیتی که می‌گفت افراد در آنچه می‌توانند یاد بگیرند و چگونه می‌توانند توسعه یابند، مشابه هم نیستند؛ اما آنها می‌توانند رشد کنند. آنها همیشه می‌توانند بیشتر یاد بگیرند. آنها می‌توانند از شکست بلند شوند و بپرسند: از این شکست چه یاد می‌گیرم و چطور می‌توانم بار دیگر بهتر انجام دهم؟ به جای اینکه در همانجا متوقف شوند.
در چنین فضایی فرهنگ سرزنش وجود ندارد. این یک فرهنگ است که می‌پرسد: چطور می‌توانیم آن را بهتر انجام دهیم؟ چطور می‌توانیم دفعه بعد نوآوری کنیم؟ البته مایکروسافت سخت کار کرده تا این مفهوم ذهنیت رشد را در کل شرکت جا بیاندازد.
