فناوری‌های مخرب، سواری بر موج

یکی از الگوهای پایدار در کسب‌‍‌وکارها، شکست شرکت‌های پیشرو در حفظ جایگاه خود است، دقیقا زمانی که فناوری‌ها یا بازارها دچار تغییر و تحول اساسی می‌شوند. این الگوی شکست به ویژه در صنایع با فناوری پیشرفته(High-Tech) بیشتر دیده می‌شود.

به راستی چرا شرکت‌های پیشرو که به طور موفق در فناوری‌های مورد نیاز برای حفظ مشتریان فعلی‌ شان سرمایه‌گذاری می‌کنند، در سرمایه‌گذاری بر فناوری‌هایی که هدفشان جذب مشتریان آینده است، شکست می‌خورند؟

بدون شک، بوروکراسی دست و پا گیر، غرور، بی نظمی در اجرا، برنامه‌ ریزی‌های نامناسب و چشم ‌انداز کوتاه‌ مدت همگی در این موضوع نقش دارند. اما دلیل ریشه‌ای این پارادوکس، درون خود مسأله قرار دارد:

شرکت‌های پیشرو به دام یکی از پرطرفدارترین و ارزشمندترین دستورالعمل‌های مدیریتی می‌افتند، آنها به مشتریان‌شان نزدیک می‌مانند!

با اینکه بیشتر مدیران تصور می‌کنند که کنترل امور را در اختیار دارند، اما در واقع مشتریان قدرت فوق ‌العاده‌ای در هدایت سرمایه‌ گذاری‌های یک شرکت دارند. قبل از اینکه مدیران تصمیم بگیرند که یک فناوری را راه ‌اندازی کنند، یک محصول را توسعه دهند، یک کارخانه را احداث کنند یا راه‌ های جدیدی برای توزیع راه ‌اندازی کنند، باید ابتدا به نیازهای مشتریان خود توجه کنند. آیا مشتریانشان این‌ها را می‌خواهند؟ بازار مد نظر چقدر بزرگ است؟ آیا سرمایه‌گذاری سودآور خواهد بود؟

هرچه مدیران به این سوالات هوشمندانه‌تر پاسخ دهند، سرمایه‌گذاری‌هایشان بیشتر با نیازهای مشتریان فعلی‌شان سازگار خواهند بود.

در تمامی این شکست‌ها، شرکت‌های پیشرو به مشتریان خود گوش داده‌اند، به آنها دقیقا همان محصولی را که به دنبال آن بودند، ارائه داده‌اند و در نهایت توسط همان فناوری‌هایی که مشتریان را به چشم‌پوشی از آنها واداشته بودند، آسیب دیده‌اند!

بیشتر شرکت‌های بزرگ، همیشه جلوتر از صنایع خود در توسعه و عرضه فناوری‌های جدید هستند، از بهبودهای تدریجی گرفته تا تغییر رویکردهای اساسی و تحولات. با این حال، همین شرکت‌ها به ندرت در تجاری سازی فناوری‌های جدید که در ابتدا با نیازهای مشتریان اصلی مطابقت نداشته و تنها مناسب بازارهای کوچک یا در حال ظهور بودند، پیشقدم بوده‌اند.

در فرایند سرمایه‌گذاری منطقی و تحلیلی شرکتهای بزرگ، سرمایه گذاری روی بازارها و مشتریانی که به نظر می‌رسد اهمیت چندانی ندارند یا هنوز وجود خارجی ندارند، به جای سرمایه گذاری در بازارهای با ثبات، با مشتریان مشخص، بسیار بسیار غیر محتمل است. نهایتا این که، پاسخ به نیازهای مشتریان فعلی و مقابله با رقبا، تمام منابعی که یک شرکت دارد را به خود معطوف می‌کند.

در شرکت‌های بزرگ و پیشرو، فرایندهای شناسایی نیازهای مشتریان، پیش‌بینی روندهای فناوری، ارزیابی سودآوری و تخصیص منابع بین گزینه‌های مختلف برای سرمایه‌گذاری و عرضه محصولات جدید، به دلایل کاملا موجه، بر مشتریان و بازارهای فعلی تمرکز دارند. این فرایندها طوری طراحی شده‌اند تا محصولات و فناوری‌های پیشنهادی که به نیازهای مشتریان پاسخ نمی‌دهند را از بین ببرند.

در واقع، فرآیندها و محرک‌هایی که شرکت‌ها برای تمرکز بر مشتریان اصلی خود استفاده می‌کنند، به قدری عالی کار می‌کنند که این شرکت‌ها را نسبت به فناوری‌های جدید و مهم در بازارهای نوظهور کور می‌کنند. به ندرت شرکت‌ها از خطرات نادیده گرفتن فناوری‌های جدیدی که در ابتدا نیازهای مشتریان فعلی را برآورده نمی‌کنند، درس گرفته اند.

تغییرات فناورانه که به شرکت‌های پیشرو آسیب می‌زنند معمولاً دو ویژگی مهم دارند:

درست در این نقطه، مشتریان به فناوری جدید علاقه‌مند خواهند‌شد و متأسفانه برای بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ دیگر دیر شده است.

بنابراین، لازم است که مدیران ارشد ابتدا بتوانند چنین فناوری‌هایی را شناسایی کنند. سپس، برای تجاری‌سازی و توسعه، باید آن‌ها را از فرآیندهایی که به منظور خدمت‌رسانی به مشتریان فعلی طراحی شده‌اند، مجزا کنند. و تنها راه برای این کار، ایجاد سازمان‌هایی است که کاملاً مستقل از کسب و کار اصلی باشد.

به طور کلی مشتریان، حاضر به استفاده از یک محصول جدید در اموری که می‌شناسند و درک می‌کنند، نیستند. بنابراین ابتدا، فناوری‌های مخرب در بازارهای جدید استفاده و ارزش‌گذاری می‌شوند. در واقع، اغلب بازارهای جدیدی را ایجاد می‌کنند.

ساختارهای درآمد و هزینه یک شرکت، نقش بحرانی در ارزیابی نوآوری‌های فناورانه پیشنهادی ایفا می‌کنند. به طور کلی، فناوری‌های مخرب از لحاظ مالی برای شرکت‌های با ثبات و بزرگ جذاب نیستند.

مدیران معمولاً به این نتیجه می‌رسند که این فناوری‌ها نمی‌توانند به رشد شرکت کمک معنی‌داری کنند، بنابراین ارزش تلاش مدیریتی مورد نیاز برای توسعه را ندارند.

به همین دلیل، مدیران هنگام تصمیم‌گیری برای پیگیری فناوری‌های مخرب معمولاً خود را با دو گزینه مواجه می‌بینند. یکی این است که سودآوری پایین‌تر بازارهای جدیدی که فناوری‌های مخرب ایجاد کرده‌اند را قبول کنند. دیگری این است که با حفظ فناوری‌های فعلی وارد بخش‌های با سودآوری بالا شوند. تمامی فرایندهای تخصیص منابع منطقی در شرکت‌های بزرگ گزینه‌ی دوم را انتخاب می‌کنند.

مدیران شرکت‌هایی که فناوری‌های مخرب را در بازارهای نوظهور حمایت کرده‌اند، جهان را با دید متفاوتی می‌بینند.

توجه به این درس حائز اهمیت است که مدیران می‌توانند با دقت به فناوری‌های مخربی که نیازهای کنونی مشتریان را برآورده نمی‌کنند، از هدررفت فرصت استفاده از موج بعدی جلوگیری کنند. اما شناخت الگو و فهمیدن چگونگی شکست آن، دو مسئله متفاوت هستند. کوری مدیریتی یا عدم پیش‌بینی نمی‌تواند این شکست‌ها را توضیح دهد. مشکل این است که مدیران به کاری که در گذشته انجام داده و موفق بوده‌اند، ادامه می‌دهند.

فرایندهایی که شرکت‌های موفق برای تخصیص منابع میان پیشنهادات سرمایه‌گذاری، توسعه داده‌اند، قادر به تخصیص منابع به محصولات و خدماتی که مشتریان کنونی به صورت صریح نمی‌خواهند و مرزهای سودآوری آن‌ها جذاب به نظر نمی‌آید، نیستند.

مدیریت توسعه فناوری جدید مسلما به فرآیندهای سرمایه‌گذاری شرکت مرتبط است. اکثر پیشنهادات استراتژیک، برای بالا بردن ظرفیت یا توسعه محصولات و خدمات جدید، در سطوح پایین‌تر سازمان شکل می‌گیرد. سپس شرکت‌ها از سیستم‌های برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی تحلیلی استفاده می‌کنند تا از بین گزینه‌ها بهترین را انتخاب کنند.

پیشنهادات ایجاد کسب‌وکارهای جدید، به خصوص در بازارهای نوظهور، بسیار چالش‌برانگیز هستند. از آنجایی که مدیران بر اساس توانایی خود در پول‌سازی و نتایج مالی کوتاه مدت ارزیابی می‌شوند، با اطمینان می‌توان گفت که در شرکت‌های موفق، مدیران میانی و سطح بالا پروژه‌هایی را حمایت می‌کنند که بازاری تضمین شده دارند. مدیران طبق تجربیات خود، با حفظ نزدیکی به مشتریان اصلی، منابع را در جهت تأمین نیازهای قابل اعتماد و سودآور آنان متمرکز می‌کنند. در نتیجه ریسک کاهش می‌یابد و مدیران حرفه‌ای حفظ می‌شوند.

باید بتوانیم تعیین کنیم که فناوری نوظهور مخرب است یا حامی

گام اول این است که از بین فناوری‌های بی‌شمار، تعیین کنیم کدام‌یک مخرب هستند و کدام تهدید. بیشتر شرکت‌ها فرآیندهای خوبی برای شناسایی و پیگیری پیشرفت‌های تکنولوژیک دارند. زیرا این فناوری‌ها برای خدمت‌رسانی و حفاظت از مشتریان فعلی اهمیت دارند. اما تعداد اندکی از آن‌ها فرآیندهای سیستماتیکی برای شناسایی و پیگیری فناوری‌های احتمالی مخرب دارند.

یک روش برای شناسایی فناوری‌های مخرب، بررسی اختلافات داخلی در مورد توسعه محصولات و خدمات جدید است. کدام واحد از پروژه حمایت می‌کند و کدام دپارتمان حمایت نمی‌کند؟ مدیران بازاریابی و مالی به دلیل انگیزه‌های مدیریتی و مالی خود، به ندرت از فناوری مخرب پشتیبانی و حمایت می‌کنند! از طرف دیگر، بخش و واحد فنی، اغلب در ادامه دادن به این موضوع که یک بازار جدید برای فناوری به وجود خواهد آمد، اصرار می‌کنند، حتی در برابر مخالفت از سمت مشتریان کلیدی و کارکنان بخش بازاریابی و مالی. اختلاف بین این دو گروه معمولاً نشانه‌ای از فناوری مخرب است که مدیران سطح بالا باید بررسی کنند.

باید بتوانیم معنا و اهمیت راهبردی فناوری مخرب را تعیین کنیم

گام بعدی این است که از افراد مناسب، سوالات مناسبی در مورد اهمیت راهبردی فناوری مخرب بپرسیم. فناوری‌های مخرب معمولاً در ابتدای فرایند بررسی‌های راهبردی متوقف می‌شوند زیرا مدیران یا سوالات نادرستی را مطرح می‌کنند یا از افراد نادرستی سوالات درست را می‌پرسند.

شرکت‌های بزرگ روش‌های منظمی برای سنجش ارزش محصولات نوآورانه از مشتریان اصلی خود دارند، به ویژه مشتریان کلیدی و لارج اکانت ها. به طور کلی، این مشتریان برای اینکه بتوانند جلوی رقبای خود را در بهبود عملکرد محصولات خود بگیرند، بیشترین تلاش را می‌کنند. بنابراین این مشتریان احتمالاً بهترین کیفیت را از تامین‌کنندگان خود می‌خواهند. به همین دلیل، مشتریان اصلی کاملا قابل اعتماد و دقیق هستند، اما فقط زمانی که به ارزیابی فناوری‌های فعلی می‌پردازند. برعکس زمانی که به ارزیابی پتانسیل فناوری‌های مخرب می‌پردازند، مسلما نادقیق و غیرقابل اعتمادند. آن‌ها افرادی نادرست برای پرسیدن این سوالات هستند.

فناوری‌های مخرب را چگونه ارزیابی کنیم؟

اولین موردی که باید بررسی کنیم، شیب احتمالی بهبود عملکرد فناوری مخرب نسبت به شیب بهبود عملکردی است که بازارهای فعلی می‌طلبند است. اگر صاحب‌نظران سازمان این طور فکر می‌کنند که فناوری جدید ممکن است سریع‌تر از تقاضای بازار برای بهبود عملکرد پیشرفت کند، آن فناوریی که امروز نیازهای مشتریان را برطرف نمی‌کند، ممکن است فردا به خوبی نیاز آن‌ها را برطرف کند. بنابراین، فناوری جدید از نظر استراتژیک بسیار حیاتی است.

اما در بسیاری مواقع بیشتر مدیران سوالات نادرستی مطرح می‌کنند. آن‌ها نرخ پیش‌بینی شده بهبود عملکرد فناوری جدید را با فناوری موجود مقایسه می‌کنند. اگر فناوری جدید پتانسیلی برای فراتر رفتن از فناوری موجود داشته باشد، استدلال این است که آن‌ها باید شروع به توسعه آن کنند.

این نوع مقایسه، در حالی که برای فناوری‌های فعلی معتبر است، مسئله استراتژیک را در ارزیابی فناوری‌های مخرب پیش‌بینی نمی‌کند. بسیاری از فناوری‌های مخربی که مورد بررسی ما بوده‌اند، هرگز توانایی فراتر رفتن از قدرت فناوری قدیمی را نداشته‌اند. اما آنچه مهم است روند فناوری مخرب نسبت به بازار است.

بعد از آن که مدیران مشخص کردند که یک فناوری جدید، مخرب است و از نظر استراتژیک حیاتی، مرحله بعد این است که بازارهای اولیه برای آن فناوری را مشخص کنند. تحقیقات بازار، ابزاری که مدیران به طور سنتی به آن اعتماد داشته‌اند، برای این کار به ندرت به کار می‌آید. در لحظه‌ای که یک شرکت نیاز به حرکت استراتژیک به سمت یک فناوری مخرب دارد، هیچ بازار مطمئنی برای آن وجود ندارد.

برای جلوگیری از غلبه شرکت‌های کوچک و پیشتاز در بازارهای جدید، مدیران باید اطلاعات موجود در مورد پیشرفت شرکت‌های پیشتاز را از طریق جلسات ماهانه با تکنولوژیست‌ها، اساتید دانشگاه، سرمایه‌گذاران خطرپذیر و منابع غیرمعمول دیگر را دریافت و اخبار را رصد کنند. مدیران نمی‌توانند به کانال‌های سنتی شرکت برای ارزیابی بازارها اعتماد کنند زیرا این کانال‌ها برای این هدف طراحی نشده‌اند.

مسئولیت ایجاد یک کسب‌وکار مبتنی بر فناوری مخرب را به یک سازمان مستقل واگذار کنید

استراتژی تشکیل تیم‌های کوچک برای جدا کردن آن‌ها از ملزومات سرکوب کننده سازمان‌های اصلی به طور گسترده شناخته شده است، اما بعضا به شکلی نادرست فهمیده شده. به عنوان مثال، جدا کردن یک تیم مهندسی به گونه‌ای که بتواند یک فناوری خاص را توسعه دهد فقط به خاطر آنکه این فناوری به شدت متفاوت است، کاری اشتباه است.

ایجاد یک سازمان مجزا فقط زمانی ضروری است که فناوری مخرب دارای حاشیه سود کمتری نسبت به کسب‌وکار اصلی باشد و نیازهای منحصر به فرد مجموعه جدیدی از مشتریان را برآورده کند.

نگه‌داشت سازمان مخرب مستقل

شرکت‌های بزرگ تنها با ایجاد سازمان‌های کوچک می‌توانند بر بازارهای نوظهور مسلط شوند. اما وقتی بازار نوظهور، بزرگ و با ثبات شود باید چه کار کنند؟ بیشتر مدیران فرض می‌کنند که بخش جداگانه، هنگامی که در قابلیت دستیابی به بازار جدید تجاری را پیدا می‌کنند، باید به سازمان اصلی ادغام شود. استدلال‌شان این است که هزینه‌های ثابت مرتبط با فعالیت‌های مهندسی، تولید، فروش و توزیع می‌توانند بین گروه گسترده‌تری از مشتریان و محصولات تقسیم شود. این رویکرد ممکن است در فناوری‌های فعلی موثر باشد، اما در مورد فناوری‌های مخرب، ادغام بخش جداگانه با سازمان اصلی ممکن است نابودکننده باشد. هنگامی که سازمان‌های مستقل و اصلی با هم ادغام می‌شوند تا منابع را به اشتراک بگذارند، اختلافات مهمی به طور طبیعی در خصوص اینکه کدام گروه منابع را، در چه زمانی و چگونه دریافت کنند، پیش می‌آید.

در هر صنعتی، یک سازمان از واحدهای کسب و کار با عمر محدود تشکیل شده است. پایه‌های فناوری و بازار هر کسب و کار در نهایت از بین می‌روند. فناوری‌های مخرب نیز بخشی از این چرخه هستند. شرکت‌هایی که این فرآیند را درک می‌کنند، می‌توانند کسب و کارهای جدیدی را ایجاد کنند تا جایگزین کسب و کارهایی شوند که در نهایت باید نابود شوند. برای انجام این کار، شرکت‌ها باید به مدیران نوآوری‌های مخرب اجازه دهند که با آزادی کامل برای تحقق پتانسیل کامل این تکنولوژی‌ها فعالیت کنند، حتی اگر به معنای کشتن کسب و کار اصلی باشد! برای زنده ماندن شرکت، شاید لازم باشد که واحدهای کسب‌وکار، مرگ را ببینند. اگر شرکت، خود را نکشد، رقبا این کار را خواهند کرد!

کلید موفقیت در تغییرات ناگهانی و مخرب، تنها پذیرفتن ریسک‌های بیشتر، سرمایه‌گذاری برای مدت زمان طولانی یا مقابله با بروکراسی نیست. کلید مدیریت این است که فناوری‌های مخرب استراتژیک را در سازمانی مدیریت کنید که حتی سفارشات کوچک نیز به تیم انرژی می‌دهد، جایی که نفوذ سریع و ارزان به بازارهای نامشخص ممکن است و جایی که هزینه‌های عمومی به حدی پایین است که حتی در بازارهای نوظهور نیز سودآوری امکان‌پذیر است.

مدیران شرکت‌های بزرگ می‌توانند در بازار فناوری‌های مخرب، موفقیت‌های فوق‌العاده‌ای کسب کنند. اما هنگامی که سعی می‌کنند فناوری مخربی را برای مشتریان مهم، در همان چارچوب الزامات مالی کسب‌وکار اصلی توسعه دهند و عرضه کنند، شکست می‌خورند. نه به این دلیل که تصمیمات اشتباهی می‌گیرند، بلکه به این دلیل که تصمیمات درستی برای شرایطی می‌گیرند که به زودی به تاریخ خواهد پیوست.