قدرت موفقیت‌های کوچک

بهترین راه برای هدایت کارهای نوآورانه در سازمان‌ها چیست؟ رویدادهای روزمره کاری که احساسات را شعله‌ور، انگیزه‌ را تقویت و ادراک را تحریک می‌کنند، در بین کارکنان دانشی و نوآوران معروف مشابه هستند!

در تحقیقات درباره کارهای خلاقانه در کسب‌وکارها، از طریق تحلیل دقیق دفترچه‌های یادداشت کارکنان دانشی، ما به اصل پیشرفت پی بردیم: از میان تمام عواملی که می‌توانند احساسات، انگیزه و ادراکات را در طول یک روز کاری تقویت کنند، مهم‌ترین عامل، پیشرفت در کار معنادار است. هرچه افراد بیشتر حس پیشرفت را تجربه کنند، احتمال بیشتری دارد که در بلندمدت از نظر خلاقیت به بهره‌وری برسند. چه در تلاش برای حل یک معمای علمی بزرگ باشند یا صرفاً یک محصول یا خدمت با کیفیت بالا تولید کنند، پیشرفت روزانه حتی یک پیروزی کوچک می‌تواند تفاوت زیادی در احساس و عملکرد آن‌ها ایجاد کند. قدرتی که در احساس در حال پیشرفت بودن نهفته است، بخشی بنیادی از طبیعت انسان است. اما تعداد کمی از مدیران آن را درک کرده یا می‌دانند چگونه از آن برای افزایش انگیزه استفاده کنند.

زندگی کاری درونی و عملکرد

به مدت تقریباً ۱۵ سال، ما تجربیات روان‌شناختی و عملکرد افرادی را که کارهای پیچیده‌ای در سازمان‌ها انجام می‌دادند، مطالعه کرده‌ایم. عامل اصلی در عملکرد خلاقانه و مؤثر، کیفیت زندگی کاری درونی فرد است(ترکیبی از احساسات، انگیزه‌ها و ادراکاتی که در طول یک روز کاری تجربه می‌شود. این‌که کارکنان چقدر احساس خوشحالی می‌کنند؛ چقدر از علاقه ذاتی به کار خود انگیزه می‌گیرند؛ و چقدر دیدگاه مثبتی نسبت به سازمان، مدیریت، تیم، کار و خودشان دارند). تمامی این عوامل، یا آن‌ها را به سطوح بالاتری از دستاورد سوق می‌دهد یا آن‌ها را پایین می‌کشد.

برای درک بهتر نظرسنجی روزانه شامل احساسات و حالات روحی، سطح انگیزه و ادراکات از محیط کاری آن روز، همچنین کاری که انجام شده و اتفاقات مهم آن روز برگزارشد. در پاسخ به ادعای رایج مبنی بر اینکه فشار زیاد و ترس باعث موفقیت می‌شود، ما دریافتیم که حداقل در حوزه کار دانشی، افراد زمانی خلاق‌تر و بهره‌ورتر هستند که زندگی کاری درونی آن‌ها مثبت باشد یعنی زمانی که احساس شادی می‌کنند، انگیزه درونی از خود کار می‌گیرند و ادراکات مثبتی از همکاران و سازمان خود دارند. علاوه بر این، در این وضعیت‌های مثبت، افراد تعهد بیشتری به کار دارند و رفتارهای همدلانه‌تری نسبت به اطرافیان خود نشان می‌دهند. البته می‌دانیم زندگی کاری درونی می‌تواند از یک روز به روز دیگر نوسان کند.

وقتی اثر زندگی کاری درونی روشن شد، پرسش ما این بود که آیا اقدامات مدیریتی می‌توانند این حالت را تغییر دهند و چگونه؟ محرک‌هایی کاملا قابل پیش‌بینی‌ وجود دارند که زندگی کاری درونی را بالا یا پایین می‌برند و این محرک‌ها برای همه تقریباً یکسان هستند.

قدرت پیشرفت

جستجوی ما برای یافتن محرک‌های زندگی کاری درونی ، ما را به اصل پیشرفت رساند. وقتی بهترین و بدترین روزهای شرکت‌کنندگان را مقایسه کردیم، متوجه شدیم که رایج‌ترین رویدادی که باعث "بهترین روز" می‌شود، هرگونه پیشرفتی در کار توسط فرد یا تیم است. رایج‌ترین رویدادی که باعث "بدترین روز" می‌شود، یک شکست یا عقب‌نشینی است. دو نوع دیگر از محرک‌های مربوط به زندگی کاری درونی نیز در بهترین روزها به طور مکرر رخ می‌دهند:

کاتالیزورها (اقداماتی که به طور مستقیم از کار پشتیبانی می‌کنند از جمله کمک از سوی یک فرد یا گروه) و تقویت‌کننده‌ها (رویدادهایی مانند نشان دادن احترام و کلمات تشویق‌آمیز). هر یک از این‌ها یک عامل در مقابل دارند: موانع و بازدارنده‌ها (اقداماتی که از کار حمایت نمی‌کنند یا فعالانه مانع آن می‌شوند) و عوامل مخرب (رویدادهایی که ناامیدکننده هستند یا کار را تضعیف می‌کنند). در حالی که کاتالیزورها و موانع به پروژه مرتبط می‌شوند، تقویت‌کننده‌ها و عوامل مخرب به افراد مربوط هستند. شکست‌ها هم مانند موانع و عوامل مخرب در روزهایی که زندگی کاری درونی عالی است نادر هستند.

رویدادهای روزهای بد تقریباً تصویری آینه‌وار از روزهای خوب هستند. در اینجا، شکست‌ها غالب هستند و در ۶۷٪ از آن روزها رخ می‌دهند. موانع و عوامل مخرب نیز در بسیاری از روزهایی با حال بد اعلام شده‌اند و کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها نادر هستند.

اصل پیشرفت به وضوح نشان می دهد اگر یک فرد در پایان روز کاری با انگیزه و خوشحال باشد، به احتمال زیاد مقداری پیشرفت کرده است. اگر فرد بدون انگیزه و ناراحت از دفتر خارج شود، احتمالاً شکست رخ داده است.

پیشرفت‌ها و شکست‌ها هر سه جنبه زندگی کاری درونی را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در روزهایی که شرکت‌کنندگان پیشرفت می‌کردند، آن‌ها احساسات مثبت بیشتری را گزارش می‌دادند. آن‌ها نه تنها به طور کلی روحیه بهتری داشتند، بلکه شعف، صمیمیت و حس افتخار بیشتری نیز ابراز می‌کردند. وقتی با شکست مواجه می‌شدند، بیشتر احساس ناامیدی، ترس و غم می‌کردند.

انگیزه‌ها نیز تحت تأثیر قرار می‌گرفتند. مثلا در روزهای پیشرفت، افراد بیشتر از لحاظ درونی با انگیزه بودند، به خاطر علاقه و لذت بردن از خود کار. اما در روزهای شکست، نه تنها انگیزه درونی کمتری داشتند، بلکه انگیزه بیرونی کمتری نیز از بابت قدردانی و تشویق دریافت می‌کردند. به نظر می‌رسد که شکست‌ها می‌توانند باعث شوند فرد کاملا بی‌تفاوت شود و تمایلی به انجام کار نداشته باشد.

ادراکات نیز به روش‌های مختلفی متفاوت بود. در روزهای پیشرفت، افراد چالش‌های کاری خود را بسیار مثبت‌تر درک می‌کردند. آن‌ها تیم‌هایشان را به‌عنوان تیم‌هایی با حمایت متقابل بیشتری می‌دیدند و از تعاملات مثبت‌تر بین تیم‌ها و سرپرستانشان گزارش می‌دادند. اما در ابعاد مختلف، ادراکات افراد در مواجهه با شکست‌ها آسیب می‌دید. آن‌ها چالش‌های کاری را کمتر مثبت می‌دیدند، احساس می‌کردند اختیار کمتری در انجام کارها دارند و گزارش می‌دادند که منابع کافی در اختیار ندارند. در روزهای شکست، شرکت‌کنندگان، کمتر تیم‌ها و سرپرستان خود را به‌عنوان پشتیبان خود درک می‌کردند.

تحلیل‌های ما تنها همبستگی را نشان می‌دهد و دلیل علت و معلولی را ثابت نمی‌کند. آیا این تغییرات در زندگی کاری درونی به‌دلیل پیشرفت‌ها و شکست‌ها بود، یا تأثیر برعکس داشت؟ تقریباً با اطمینان می‌توان گفت علیت(علت و معلول) در هر دو جهت عمل می‌کند و مدیران می‌توانند از این چرخه بازخورد بین پیشرفت و زندگی کاری درونی برای تقویت هر دو استفاده کنند.

دستاوردهای کوچک

وقتی به پیشرفت فکر می‌کنیم، اغلب تصور می‌کنیم که رسیدن به یک هدف بلندمدت یا تجربه یک جهش بزرگ مد نظر است. اما حتی دستاوردهای کوچک نیز می‌توانند زندگی کاری درونی را به طور چشمگیری بهبود بخشند. بسیاری از پیشرفت‌هایی که شرکت‌کنندگان در پژوهش ما گزارش داده‌اند، تنها گام‌های کوچکی رو به جلو بودند. با این حال، اغلب واکنش‌های مثبت بزرگی را به وجود آوردند. پیشرفت‌های کوچک که اغلب نادیده گرفته می‌شوند، برای عملکرد کلی سازمان‌ها حیاتی هستند.

متأسفانه این موضوع روی دیگری نیز دارد. شکست‌ها یا عقب‌گردهای کوچک هم می‌توانند تأثیر بسیار منفی بر زندگی کاری درونی داشته باشند. پژوهش ها نشان می‌دهد که رویدادهای منفی می‌توانند تأثیر قدرتمندتری نسبت به رویدادهای مثبت داشته باشند.

پیشرفت در کار معنادار

پیشرفت می‌تواند زندگی کاری درونی شما را بهبود بخشد، اما تنها در صورتی که کار برای شما معنادار باشد. در شغل‌های دانشی صرفاً پیشرفت کردن و انجام دادن وظایف، تضمین‌کننده یک زندگی کاری درونی خوب نیست. علت احتمالی این وضعیت، ادراک شما از کارهای انجام شده به عنوان کاری حاشیه‌ای یا بی‌اهمیت است(کار گِل!). برای اینکه اصل پیشرفت عمل کند، کار باید برای فردی که آن را انجام می‌دهد معنادار باشد.

خوشبختانه، برای اینکه یک کار معنادار به نظر برسد، نیازی نیست شامل تولید کامپیوترهای شخصی برای اولین بار، کاهش فقر یا کمک به درمان سرطان باشد. کاری که اهمیت کمتری برای جامعه دارد هم می‌تواند معنادار باشد در صورتی که برای چیزی یا کسی که برای کارمند مهم است، ارزش بیافریند. معنا می‌تواند به سادگی ساختن محصولی مفید و باکیفیت برای یک مشتری باشد. همچنین می‌تواند حمایت از یک همکار یا افزایش سود یک سازمان با کاهش ناکارآمدی‌ها در فرآیند تولید باشد. چه اهداف بزرگ باشند چه کوچک، تا زمانی که برای کارمند معنادار باشند و او بداند که تلاش‌هایش چگونه به آن‌ امور کمک می‌کند، می‌تواند زندگی کاری درونی را تقویت کند.

مدیران نیاز نیست اقدامات فوق‌العاده‌ای برای تزریق معنا به مشاغل انجام دهند. بیشتر مشاغل در سازمان‌های مدرن به طور بالقوه معنادار هستند. مدیران می‌توانند اطمینان حاصل کنند که کارکنان بدانند کارشان چه طور به افراد و سازمان کمک می‌کند. و مهم‌تر از همه، آن‌ها می‌توانند از اقداماتی که ارزش کار را از بین می‌برد، خودداری کنند.

چگونه کار از معنای خود تهی می‌شود

حمایت از پیشرفت: کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها

مدیران چه کاری می‌توانند انجام دهند تا اطمینان حاصل کنند که کارکنان برای انجام کار انگیزه، تعهد و شور و شوق دارند؟ چگونه می‌توانند از پیشرفت روزانه کارکنان حمایت کنند؟ آن‌ها می‌توانند از کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها استفاده کنند.

کاتالیزورها اقداماتی هستند که از کار حمایت می‌کنند، شامل تعیین شفاف اهداف، اختیار عمل دادن، فراهم کردن منابع و زمان کافی، کمک به کار، استقبال از یادگیری در مشکلات و موفقیت‌ها و اجازه دادن به تبادل آزاد ایده‌ها. مخالفان آن‌ها، یعنی موانع و بازدارنده‌ها، شامل عدم ارائه حمایت و دخالت فعال در کار هستند.

تقویت‌کننده‌ها اعمال حمایت بین‌فردی هستند، مانند احترام و شناخت، تشویق، راحتی عاطفی و استفاده از فرصت‌های ارتباط. عوامل مخرب که مخالف آن‌ها هستند، شامل بی‌احترامی، دلسردی، بی‌توجهی به احساسات و تعارض بین‌فردی می‌شوند.

کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها و مخالفان آن‌ها می‌توانند با تغییر ادراک افراد از شغلشان و حتی خودشان، معنای کار را تغییر دهند. وقتی یک مدیر اطمینان حاصل می‌کند که کارکنان منابع مورد نیاز خود را دارند، این پیام را به آن‌ها می‌دهد که کاری که انجام می‌دهند مهم و ارزشمند است. وقتی مدیران افراد را برای کاری که انجام می‌دهند به رسمیت می‌شناسند، این پیام را می‌دهد که آن‌ها برای سازمان مهم هستند. به این ترتیب، کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها می‌توانند معنای بیشتری به کار ببخشند و عملکرد اصل پیشرفت را تقویت کنند.

اقدامات مدیریتی که به عنوان کاتالیزورها و تقویت‌کننده‌ها شناخته می‌شوند، مخفی و عجیب نیستند؛ آن‌ها ممکن است مانند اصول اولیه مدیریت به نظر برسند، اگر نگوییم فقط عقل سلیم و ادب معمولی است! اما مطالعات به ما یادآوری کرد که چقدر این اقدامات نادیده گرفته می‌شوند یا فراموش می‌شوند.

یک مدیر نمونه و ابزاری برای تقلید از او

ارائه مثالی از یک مدیر که به طور مداوم پیشرفت را تسریع و تسهیل و البته روحیه‌ها را تقویت می‌کرد، می‌تواند مفید باشد. مدیر نمونه ما "گراهام" است، او رهبری یک تیم از مهندسان در یک شرکت چندملیتی اروپایی را بر عهده داشت. مأموریت تیم واضح و معنادار بود. با این حال، پروژه در یک محیط شرکتی گیج‌کننده و گاهی تهدیدآمیز با اولویت‌های متغیر مدیریت ارشد، سیگنال‌های متناقض و تعهدات ناپایدار انجام می‌شد. منابع به طور ناخوشایندی محدود بودند و عدم قطعیت بر آینده پروژه و جایگاه شغلی هر یک از اعضاء تیم سایه افکنده بود. با این حال، گراهام توانست زندگی کاری درونی اعضای تیم را با برداشتن موانع به طور مکرر و آشکار، حمایت مادی از پیشرفت و حمایت عاطفی از تیم، حفظ کند.

رویکرد مدیریتی گراهام در چهار زمینه برجسته بود. اول، او یک فضای مثبت ایجاد کرد، فضایی که هنجارهای رفتاری برای تیم را معین می‌کرد. به عنوان مثال، زمانی که شکایت مشتری پروژه را متوقف کرد، او بلافاصله با تیم برای تحلیل مشکل، بدون سرزنش، و توسعه یک برنامه برای ترمیم رابطه، وارد عمل شد. با این کار او نشان داد که چگونه باید به بحران‌ها در کار پاسخ داد: نه با وحشت، نه با اتهام‌زنی و نه تقصیر را گردن کسی انداختن، بلکه با شناسایی مشکلات و علل آن‌ها و توسعه یک برنامه عملی هماهنگ.

دوم، گراهام به فعالیت‌ها و پیشرفت‌های روزمره تیم خود توجه داشت. در واقع، فضای غیرقضاوتی که او ایجاد کرده بود، این امر را به طور طبیعی ممکن کرد. اعضای تیم به طور مکرر، بدون اینکه از آن‌ها خواسته شود، او را در جریان شکست‌ها، پیشرفت‌ها و برنامه‌های خود قرار می‌دادند.

سوم، گراهام هر روز می‌توانست پیش‌بینی کند که چه نوع مداخله‌ای، یک کاتالیزور یا حذف یک مانع؛ یک تقویت‌کننده یا نوعی پادزهر برای یک عامل مخرب، بیشترین تأثیر را بر زندگی کاری درونی و پیشرفت اعضای تیم خواهد داشت. و اگر نمی‌توانست این قضاوت را انجام دهد، می‌پرسید.

در نهایت، گراهام خود را به عنوان یک منبع و فرصت برای اعضای تیم معرفی کرد، نه یک مدیر ریزبین یا مداخله‌گر(micromanager). او مطمئن بود که با تیم در ارتباط کامل است بدون اینکه به نظر برسد که آن‌ها را تحت نظر دارد.

ایجاد این عادت‌ها برای بسیاری از مدیران سخت خواهد بود. آگاهی اولین قدم است اما تبدیل آگاهی از اهمیت زندگی کاری درونی به اقدام روزمره نیاز به انضباط دارد. ما یک چک‌لیست برای مدیران تهیه کردیم تا روزانه به آن مراجعه کنند. هدف این چک‌لیست مدیریت برای پیشرفت معنادار، به صورت روزانه است.

چک‌لیست پیشرفت روزانه

پایان هر روز کاری، از این چک‌لیست استفاده کنید. پس از چند روز، شما قادر خواهید بود با اسکن کلمات برجسته، مسائل را شناسایی کنید. ابتدا بر پیشرفت‌ها و موانع تمرکز کنید و به رویدادهای خاص (کاتالیزورها، تقویت‌کننده‌ها، موانع و عوامل مخرب) که به آن‌ها کمک کرده‌اند فکر کنید. هر نشانه واضحی از زندگی کاری درونی را در نظر بگیرید. برنامه اقدام برای روز بعد مهم‌ترین بخش مرور روزانه است.

پیشرفت

پیشرفت کدام یک یا دو اتفاق امروز نشان‌دهنده یک پیروزی کوچک یا یک پیشرفت احتمالی بود؟

شکست

شکست کدام یک یا دو اتفاق امروز نشان‌دهنده یک شکست کوچک یا یک بحران احتمالی بود؟

کاتالیزورها

موانع

عوامل تقویت‌کننده

عوامل مخرب

زندگی کاری درونی

برنامه عملیاتی

چرخه پیشرفت

زندگی کاری درونی است که به عملکرد جهت می‌دهد. عملکرد خوب که به پیشرفت مداوم وابسته است، زندگی کاری درونی را تقویت می‌کند. ما این فرآیند را چرخه پیشرفت می‌نامیم؛ چرخه‌ای که از مزایای خودتقویت‌شونده بودن نیز برخوردار است.

بنابراین، مهم‌ترین نتیجه اصل پیشرفت این است: با حمایت از افراد و پیشرفت روزانه آن‌ها در کار معنادار، مدیران نه تنها زندگی کاری درونی کارکنان خود را بهبود می‌بخشند، بلکه عملکرد بلندمدت سازمان را نیز تقویت می‌کنند، که این امر خود به ارتقاء بیشتر زندگی کاری درونی منجر می‌شود. البته، جنبه تاریکی نیز وجود دارد و آن احتمال چرخه‌های بازخورد منفی است. اگر مدیران نتوانند از پیشرفت و تلاش کارکنان حمایت کنند، زندگی کاری درونی آسیب می‌بیند و عملکرد نیز کاهش می‌یابد. عملکرد ضعیف‌تر بیشتر زندگی کاری درونی را تضعیف می‌کند.

دومین پیامد اصل پیشرفت این است که مدیران نیازی به تحلیل ذهن کارکنان یا استفاده از طرح‌های پیچیده انگیزشی ندارند تا مطمئن شوند که کارکنان انگیزه کافی را دارند و خوشحال هستند. تا زمانی که آن‌ها احترام و توجه اولیه را نشان دهند، می‌توانند تمرکز خود را بر حمایت از خودِ کار بگذارند.

برای تبدیل شدن به یک مدیر مؤثر، باید یاد بگیریم که چرخه بازخورد مثبت را به حرکت درآوریم. اگر بر مدیریت پیشرفت تمرکز کنیم، مدیریت افراد و حتی کل سازمان‌ها بسیار آسان‌تر می‌شود. نیازی نخواهید بود که به‌دنبال تحلیل عمیق زندگی کاری درونی زیردستان خود باشیم. اگر پیشرفت مداوم آن‌ها را در کار معنادار تسهیل کنیم، این پیشرفت را برایشان محسوس کنیم و با آن‌ها رفتار خوبی داشته باشیم، آن‌ها احساسات، انگیزه‌ها و درک‌های لازم برای عملکرد عالی را تجربه خواهند کرد. کار عالی آن‌ها به موفقیت سازمان کمک خواهد کرد و نکته زیبای آن این است که آن‌ها عاشق شغل خود خواهند شد.